許多朋友都在談專精特新的企業(yè)。對此筆者想談一點看法。
與歐美發(fā)達國家相比，中國專精特新企業(yè)往往更缺乏市場而不是技術(shù)；技術(shù)的供求關(guān)系不一樣。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是“錘子多、釘子少”、“用戶冷、技術(shù)提供方熱”。企業(yè)經(jīng)營的好壞，更多地決定于市場開拓能力而非技術(shù)能力。
粗略地說，專精特新企業(yè)就是生產(chǎn)好東西的企業(yè)。扶植這類企業(yè)的本質(zhì)，本質(zhì)上就是能讓這些企業(yè)活下去。但企業(yè)要生存，并非產(chǎn)品“越好越好”。
在落后、閉塞的鄉(xiāng)村，很難經(jīng)營高檔的咖啡館；在偏遠的小縣城，很難有一流的交響樂團出現(xiàn)。原因是沒有足夠的用戶來支撐這些企業(yè)。不論企業(yè)提供的產(chǎn)品質(zhì)量多好，如果客戶群體不夠大，就養(yǎng)活不了更精細分工的從業(yè)者。安徽鄉(xiāng)村的一些老宅子里，有許多精美的木刻和石雕。這些房子過去屬于村里富裕的地主、鄉(xiāng)紳。后來，這些消費群體普遍消失了，匠人的手藝也瀕臨失傳了。
“陽春白雪，和者蓋寡”。高科技產(chǎn)品往往也是這樣的。專精特深企業(yè)要生存，就要有適合它們生存的市場。高端需求往往來自高端客戶。在筆者看來，專精特深企業(yè)主要針對高端企業(yè)。如航空航天、汽車高鐵、軍工電子、石化鋼鐵等。
上述高端企業(yè)可能對某些高科技有需求，但有需求不等于有市場。需求要足夠大，才能用市場的方式養(yǎng)活一家企業(yè)。在形成市場之前，需要某項技術(shù)的時候，大企業(yè)往往只能自己開發(fā)并用于企業(yè)內(nèi)部。假如委托外部來開發(fā)，而開發(fā)出來的這個技術(shù)沒有被復(fù)用，投入產(chǎn)出很可能就是虧的。所以，專精特新企業(yè)給大企業(yè)做技術(shù)時，如果僅僅用項目的形式去做、而沒有變成可復(fù)制的產(chǎn)品，很可能是虧的。經(jīng)濟上是虧的，企業(yè)就無法長久存在。
高科技企業(yè)如果一旦有了市場，領(lǐng)先者的先發(fā)優(yōu)勢往往非常大。知識產(chǎn)品有個特點：復(fù)制的零邊際成本。也就是說：開發(fā)成本可能很高，增加用戶不增加成本。知識密集型產(chǎn)品也有類似的屬性。占據(jù)這種市場的企業(yè)擁有更明顯的先發(fā)優(yōu)勢。我國的專精特新企業(yè)少，一方面是市場小，一方面是市場被國外先發(fā)企業(yè)占據(jù)。
與市場化的產(chǎn)品相比，企業(yè)內(nèi)部開發(fā)的東西，持續(xù)改進的力度往往較小。這是有原因的，企業(yè)內(nèi)部的很多技術(shù)(如自己使用的設(shè)備、軟件)做一次就結(jié)束了、不會一次次做下去。這樣，改進的機會就少了。其次，企業(yè)內(nèi)部做某個技術(shù)時，往往沒有競爭對手、把技術(shù)做好的動力不足。第三，與考核機制有關(guān)。對企業(yè)內(nèi)部職工來說，一件事做完了就算一個業(yè)績；另起爐灶做一件比持續(xù)優(yōu)化一個技術(shù)的業(yè)績更好。
這樣，又回到了剛才的問題：專精特新企業(yè)需要相對較大的市場。我們前面也談到：專精特新企業(yè)的用戶，往往是高端大企業(yè)。事實上，這些用戶企業(yè)往往是國企。目前的國企存在一個問題：每個企業(yè)都有“創(chuàng)新”的考核。為了應(yīng)付這種考核指標，企業(yè)遇到問題時，都傾向于自己開發(fā)，并算作“創(chuàng)新的業(yè)績”。
這樣，“專精特新”的目標市場往往就不存在了，或者說被打成碎片了。筆者在擔任賽事評委時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象：有幾個同類型的國企，都在開發(fā)同樣類型的項目。更有甚者：同一個集團公司內(nèi)部，有多個子公司開發(fā)同類項目。這就是碎片化的市場。這樣的市場，很難出有競爭力的產(chǎn)品。最終的結(jié)果，很可能是每個企業(yè)都在用著自己二流、三流甚至不入流的產(chǎn)品。就像某些城市自己開發(fā)的防疫碼一樣。
國外企業(yè)的情況就不一樣了。國外企業(yè)不受這種考核制度的約束，勞動力成本也高，自己開發(fā)的代價就大。如果從外部購買成本低，就更樂于購買，也就容易促成市場的形成。
我國要發(fā)展高精特新企業(yè)，必須改變這種情況。
筆者研究發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)新往往特殊環(huán)境下的從個性化需求開始。創(chuàng)新者首先要有能力把具體的工作做好。在此基礎(chǔ)上，從特殊的需求中提取可重復(fù)應(yīng)用、可推廣的技術(shù)。通過共享和重復(fù)使用來取得創(chuàng)新的商業(yè)成功。筆者稱這種做法為：先做成后做好、先個性再共性。創(chuàng)新者必須是實踐者，創(chuàng)新者必須從具體的需求開始。這樣，就容易成為“領(lǐng)先半步”的先驅(qū)。
創(chuàng)新往往出現(xiàn)在不同領(lǐng)域的交叉點上。領(lǐng)域的交叉點，往往也是利益的交叉點。數(shù)字化技術(shù)的特征之一，是價值和利益的重構(gòu)。只有多方有效的合作，才容易取得創(chuàng)新的先機。一般來說，只有解決好了利益問題，才能解決好合作問題。只有愿意讓別人受益，自己才能受益。
從這種意義上說，能夠“領(lǐng)先半步”的先驅(qū)，應(yīng)該是那些能夠“舍得”的智者。用戶要舍得讓出市場，技術(shù)提供方也要舍得拿出股份。多方共同合作，才能把中國的創(chuàng)新事業(yè)做好。筆者覺得，混合所有制就是個很好的做法。通過混合所有制，把國企的市場向民企開放。把國企的需求和民企的創(chuàng)新能力結(jié)合起來。
作者：郭朝暉(工學(xué)博士，教授級高工。企業(yè)研發(fā)一線工作20年；優(yōu)也科技信息公司首席科學(xué)家；東北大學(xué)、上海交大等多所院校兼職教授。國內(nèi)知名智庫、走向智能研究院的發(fā)起人之一。原寶鋼研究院首席研究員)
